A szolgáltatási profitlánc: Hogyan kapcsolják össze a vezető vállalatok a nyereséget és a növekedést a hűséggel, az elégedettséggel és az értékkel?

Olvasói vélemények

A könyvet dicsérték a szolgáltatásmenedzsment alapos és gyakorlatias megközelítése miatt, amely kiemeli a dolgozói lojalitás fontosságát az ügyfélelégedettség elérésében. Bár sok olvasó értékesnek és tanulságosnak találta, aggodalmak merültek fel az ismétlődő példákkal, a jobb szerkesztés szükségességével és a Kindle kiadás grafikájával kapcsolatos problémákkal kapcsolatban.

⬤ Gyakorlati megközelítést nyújt egy jobb szervezet felépítéséhez.
⬤ Értékes esettanulmányokat és betekintést nyújt a szolgáltatásmenedzsmentbe.
⬤ Jól szervezett és átfogó, így az alkalmazottak és az ügyfelek elégedettségét szolgáló útmutató.
⬤ Az olvasók nagyra értékelik, mint az üzleti szakemberek számára nélkülözhetetlen olvasmányt.
⬤ Kiterjedt kutatásokon és tapasztalatokon alapuló empirikus ajánlások.

⬤ Hosszú és ismétlődő példákat tartalmaz, amelyek fárasztóvá tehetik az olvasást.
⬤ A könyvnek hasznára válna a jobb szerkesztés, beleértve a tipográfiai javításokat is.
⬤ A Kindle-kiadásban a grafikák és diagramok rossz minősége elvonja a figyelmet a tartalomtól.
⬤ Néhány olvasó kissé elavultnak találta a könyv tartalmát.

(26 olvasói vélemény alapján)

Eredeti címe:

The Service Profit Chain: How Leading Companies Link Profit and Growth to Loyalty, Satisfaction, and Value

Könyv tartalma:

Ebben az úttörő könyvben James L. Heskett, W. Earl Sasser, Jr. és Leonard A. Schlesinger, a Harvard Business School világhírű szolgáltató cégek szakértői mutatják be, hogy a vezető vállalatok a szolgáltatási profitlánc menedzselésével maradnak a csúcson.

Miért van az, hogy néhány kiválasztott szolgáltató cég évről évre jobb abban, amit csinál, mint a versenytársaik? A legtöbb felsővezető számára az anekdotikus "szolgáltatási kiválóságról" szóló könyvek sokasága nem ad választ erre a kulcsfontosságú kérdésre. A szerzők öt év aprólékos kutatásán alapulva bemutatják, hogy az American Express, a Southwest Airlines, a Banc One, a Waste Management, az USAA, az MBNA, az Intuit, a British Airways, a Taco Bell, a Fairfield Inns, a Ritz-Carlton Hotel és a ServiceMaster Merry Maids leányvállalatának vezetői hogyan alkalmazzák a számszerűsíthető összefüggéseket, amelyek közvetlenül összekapcsolják a nyereséget és a növekedést nemcsak az ügyfelek hűségével és elégedettségével, hanem az alkalmazottak hűségével, elégedettségével és termelékenységével is. A szerzők a legerősebb kapcsolatokat a következők között fedezték fel: (1) a nyereség és az ügyfélhűség; (2) az alkalmazottak hűsége és az ügyfelek hűsége; valamint (3) az alkalmazottak elégedettsége és az ügyfelek elégedettsége. Ráadásul ezek a kapcsolatok kölcsönösen erősítik egymást, azaz az elégedett ügyfelek hozzájárulnak a dolgozói elégedettséghez és fordítva.

Itt van végül egy erőteljes stratégiai szolgáltatási vízió alapja, egy olyan modell, amelyre bármely vezető célzottabb üzemeltetési és marketingképességeket építhet. A szerzők például bemutatják, hogy a Banc One működési részlegeiben a kapcsolat "mélységével" mért ügyfélhűség, az ügyfél által igénybe vett banki szolgáltatások száma és a nyereségesség közötti közvetlen kapcsolat hogyan vezette a bankot arra, hogy a meglévő ügyfeleket arra ösztönözze, hogy tovább bővítsék az általuk igénybe vett banki szolgáltatásokat. A Taco Bell azt tapasztalta, hogy az ügyfélelégedettségi értékelések alapján a felső kvadránsban lévő üzleteik minden mérőszámban felülmúlják a többi üzletüket. Az American Express Travel Servicesnél a gyorsan és pontosan jegyet váltó irodák nyereségesebbek, mint azok, amelyek nem. A szerzők ehhez hasonló példák százaival mutatják be, hogyan kezelhetjük az ügyfél-munkavállalói "elégedettségi tükröt" és az ügyfélérték-egyenletet, hogy elérjük az áruk és szolgáltatások "ügyfélszemléletét". Leírják, hogy a vállalatok bármely szolgáltatási ágazatban hogyan tudják (1) mérni a szolgáltatási profitlánc kapcsolatait a működési egységek között; (2) kommunikálni az így kapott önértékelést; (3) kidolgozni a teljesítmény "kiegyensúlyozott eredménytábláját"; (4) kialakítani a megállapított intézkedésekhez kötött elismerési és jutalmazási rendszert; (5) kommunikálni az eredményeket az egész vállalatra kiterjedően; (6) kialakítani a belső "legjobb gyakorlatok" információcseréjét; és (7) javítani a szolgáltatási profitlánc általános teljesítményét.

Milyen különbséget jelenthet a szolgáltatási profitlánc-menedzsment? Sokat. 1986 és 1995 között a szerzők által vizsgált vállalatok törzsrészvényeinek árfolyama 147%-kal, azaz közel kétszer olyan gyorsan emelkedett, mint a legközelebbi versenytársak részvényeinek árfolyama. A bizonyítottan sikeres és nagy hozamú eredmények e nagy teljesítményű vállalatoknál A szolgáltatási profitlánc kötelező olvasmánnyá teszi A szolgáltatási profitláncot minden szolgáltató vállalat vezetői, részleg- és üzletágvezetői, valamint a szolgáltatásmenedzsmentet tanuló diákok számára.